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以华为为例,老板重要还是流程重要?

点击数:   录入时间:2017-10-13 【打印此页】 【关闭
摘要: 培训时客户经常问我一个问题:是老板重要还是流程重要?这是是一个很有普遍的问题。我是这样回答的:“就公司日常运作而言,流程和各种制度是重要的,流程其实就是生产领域流水线在其它工种上的变形。从公司是否成功 ...

培训时客户经常问我一个问题:是老板重要还是流程重要?

这是是一个很有普遍的问题。我是这样回答的:“就公司日常运作而言,流程和各种制度是重要的,流程其实就是生产领域流水线在其它工种上的变形。从公司是否成功的角度而言,主要不在于流程,而在于老板,在于领导者。”

以华为为例,来解释一下这个问题。一个18万人的公司,产品和服务组合非常复杂,要想井井有条地运作,主要还真的靠流程衔接。华为人数虽然比富士康少很多,但工作复杂程度远比富士康高。华为这种类型的公司除了工种更多,最不容易运作的是工作的可量化性和评价体系不容易建立。


从一个产品的立项、创新、开发到市场上销售,要经历很多环节,其中有些环节不确定性非常强。开发一个产品市场上到底有没有需求,能不能热卖?这些都是非常关键、确定性又不强的问题。管理要让这些问题相对有确定性,这一切都靠流程、各种会议沟通,维持这些日常运作的东西当然是最重要的。

老板的作用:第一,在制度和流程上规定什么事该他管。第二,流程、制度之类的是在老板的经营思想指导下形成的。

前十年,中国企业远没有现在这样大,许多民企都在往做大、做强方面奔袭,请咨询公司搞流程、做咨询。然后,很多公司就倒闭了。坊间传说各种被麦肯锡搞死、被IBM整残的故事很多。

回归头来看,我觉得咨询公司是担不起这种责任的,主要还是企业领导者看错了关键问题,选错了路。咨询公司起到一个智者居侧的作用,之所以找咨询公司搞,主要是因为他们整天搞流程、组织、战略之类的事,有一定的套路,有一定的经验。

每个企业都有自己特定的情况,要想把保证公司运作的东西搞好,咨询公司的方案起到一个引导作用,真正搞定、搞得好,靠的还是自己。

举一个例子,就在前几年,IPD流程愣是把一个好好的游戏公司整残了。表面上看,这确实是IPD的问题无疑。仔细想想,问题还是出在最高决策者身上。IPD是搞研发流程的,它的核心是所谓的“五看三定”,即看行业趋势、看客户需求、看竞争对手、看自己、看机会,定战略控制点、定目标、定策略,然后把这些东西分解成个人的指标去完成。


这个东西的前提其实是对市场需求比较确定,对公(2B)业务一般都具备这种需求相当确定性。你搞游戏的,行业前提不是这个样子的,用IPD降低了效率,弱化了适应性,能不歇菜吗?领导者不理解这一层,公司被某种流程搞死也不太冤。

每个行业、每个时期、每个公司都有自己的特殊性,好的流程、制度一定是要适应自己的特点。

在华为引进咨询、流程过程中,任总提出的指导意见基本上都是要求大家不要乱逼逼,哪怕别人就是错的,先学习再说。诸如,先僵化、后优化、再固化,穿上红舞鞋这些口号。因为不这么搞变革推不动,且不说利益分配之类子虚乌有的东西,每个人都觉得自己熟悉的方法更好使,众人的习惯做法足以阻挡任何变革,不僵化、不来硬的,真的搞不定。

我熟悉的几家咨询公司说,变革这事最终能推行下去的几乎没有。而华为另外在实践中不断完善流程、做法,这才是变革最终适应真实情况的关键。

任总在很多场合说过IBM咨询管理的好话,说他们教会了华为如何做管理。在我看来,华为是自己教会了自己。假设当年引进的不是IBM、不是IPD、是麦肯锡、思科或者其它公司的咨询,最终华为形成的流程之类和现在差别不大。用任何原料炒出来的菜,最终都是华为风味的。


有说法称,IBM自己都没用IPD、也没有所谓的IPD。早年,我觉得IBM是骗子,就是编一套东西来骗钱,公司高管被蒙骗了。现在,我想明白了这个问题,骗又何妨?IBM搞360大型机是最早组织大规模编码类研发的,组织起来几万人,肯定遇到过很多坑。人家编点东西,指导一下梳理流程和管理方法,给你一个引导者,甚至骗你点钱是无关紧要的。要是全部都自己去领悟,交的“学费”会更多。